Registered Education Provider

ГлавнаяНовостиНовости

Управление талантами: Привлечение лучших в вашей команде

26.01.2018


Mайкл Вуд – 2 января 2018 года

Майкл Р. Вуд является независимым стратегическим консультантом по бизнес процессам и IT проектам. Он является разработчиком методологии развития бизнес процессов HELIX и основателем Группы Естественного Интеллекта, консалтинговой Компании по развитию стратегии, бизнес процессов и технологий. Он также CPA, был Адъюнкт-профессором в программе MBA Pepperdine Management, является доцентом California Lutheran University и действительным членом комитетов многочисленных профессиональных организаций. Г-н Вуд является постоянным ведущим воркшопов и семинаров HELIX в США и Европе.

Концепции Управления Талантами

У вас есть команда подчинённых специалистов проекта, подобранная Вами или группа, которую вы унаследовали, когда взялись за проект. В любом случае, вы хотите, чтобы они привнесли в проект свой максимальный вклад, но как? Вот некоторые концепции управления талантами, которые могут оказаться полезными.

Первые две предложены Джеймсом Р. Рикабаут, Ph.D. в статье “пять способов, чтобы развивать талант." Мне они нравятся, потому что подчеркивают суть развития талантов вашей команды. Эти концепции:

1. "Верьте, что те, с кем мы работаем, обладают талантом.”

2. "Не устанавливайте ограничений на то, насколько рост членов команды возможен или разрешен.”

Эти две концепции имеют решающее значение для управления талантами, потому что они создают образ мышления, необходимый для того, чтобы охватить и культивировать таланты вашей команды.

Опираясь на эти концепции, давайте рассмотрим процесс, который может помочь стимулировать, воспитывать, демонстрировать и развивать таланты, которые ваша команда может привнести в качестве ценности проекта.

Планирование и Разработка

Первый шаг в процессе управления талантами (УТ) заключается в том, чтобы понять разницу между талантом, который вам нужен, и талантом, который у вас есть.

Понимание необходимого вам таланта начинается с понимания потребностей Компании в талантах в краткосрочной и долгосрочной перспективе—а затем разработки способов и путей удовлетворения этих потребностей.

Например, если вы возглавляете ИТ-организацию, важно знать, где находится предприятие в его жизненном цикле. Растет ли Компания или сохраняет своё статус-кво? Компания ищет приобретения или должна быть приобретена? Заинтересована ли (или будет заинтересована) в реализации крупных инициатив, которые будут иметь большую ИТ составляющую?

Ответы на эти и другие вопросы будут определять тип ИТ организации, который должен быть разработан и который будет порождать потребности в необходимых талантах.

После того, как потребности предприятия будут понятны, можно будет определить необходимые функциональные таланты и навыки, а затем разделить их на категории для различных ролей в команде с необходимыми потребностями в талантах.

Возможно, было бы неплохо сделать три версии ролевой структуры талантов команды: первая отражает текущие потребности, вторая отражает эти потребности через три года и третья – через пять лет в будущем.

Такой подход позволяет создать дорожную карту, которая отражает ваше видение изменений потребностей в талантах для поддержания бизнес-плана развития предприятия.

Важно отметить, что этот процесс должен быть проведён независимо от того, какие таланты и персонал имеются в наличии сегодня в вашей команде. Также важным для этого процесса является время, затрачиваемое не только на разработку необходимых требований к талантам, но и на определение желаемых требований организационно-технологических, культурных и социальных компетентностей.

Выявление Пробелов

После того, как вы определили, как Ваша организация должна выглядеть с функциональной точки зрения, вы можете проанализировать персонал команды, имеющийся в вашем распоряжении и определить их сильные и слабые стороны в контексте того, что необходимо для развития организации.

Этот процесс может быть затруднительным, поскольку он требует достаточной объективности суждений, обеспеченной необходимой проницательностью при анализе личностей. Быть слишком хорошо знакомым с существующим персоналом может быть положительным или отрицательным, особенно там, где имеют место человеческие симпатии и даже дружеские отношения которые могут повлиять на объективность оценки соответствия персонала предъявляемым требованиям.

Первоначально процесс начинается с приведения существующего персонала в соответствие с желаемыми потребностями на функциональном уровне. Необходимо ответить на три вопроса:

1. Есть ли у них необходимый опыт и навыки, необходимые для выполнения работы?

2. Соответствуют ли их социальные компетенции культурным ценностям организации?

3. Способны ли они адаптироваться к долгосрочным потребностям организации?

После определения ответов на эти три вопроса есть еще один вопрос, на который нужно ответить: "как я воспитываю, развиваю и управляю людьми и коллективными талантами команды, чтобы обеспечить оптимальную и устойчивую работу?”

Ответ на этот вопрос потребует анализа баланса потребностей организации с потребностями и устремлениями личностей. Это требует четкого понимания того, где вам нужен средний по сравнению с суперзвездой талант и где нужен между средним и суперзвездой; может ли талант быть разработан внутри организации или должен быть найден за её пределами и многое другое.

Полный план УТ должен отражать то, как пул талантов должен будет меняться с течением времени и какие роли являются постоянными и временными. План также должен отражать то, насколько глубоким должен быть пул талантов, как он будет поддерживаться и как потери талантов будут замещаться.

Все это требует подхода, который является одновременно макро и микро по своей природе. Макрос-представление носит организационный характер, а микро-вид - индивидуальный. До сих пор фокус был на макроуровне. Теперь акцент будет смещен в сторону отдельных аспектов УТ: микро вид. Для краткости предположим, что индивидуальный процесс оценки и управления талантами предназначен для людей, с которыми у вас мало опыта или его нет; то есть, речь идёт о команде, которую вы унаследовали. В условиях такой ситуации рассмотрим следующий простой в использовании процесс.

1. Наблюдение и Вовлечение

Один из лучших способов прочувствовать таланты и навыки членов команды (технические, социальные, межличностные и др.) - это просто наблюдать за ними в действии в сочетании с индивидуальными взаимодействиями. Я хотел бы предложить Вам создать инструмент оценки, который позволяет отслеживать хронику наблюдений за 30-дневный период. Эта форма должна помочь дать ответы на вопросы:
  • Насколько хорошо они выполняют задания?
  • Сколько энергии и энтузиазма они приносят в проект?
  • Насколько хорошо они ладят с другими?
  • Каким уровнем таланта они обладают (одаренные, средние, и т. д.)?
  • Какой надзор и контроль необходим для них (высокий, средний, низкий)?
  • Какой набор навыков у них есть (широкий или узкий) в контексте того, что необходимо?
  • Насколько дисциплинированные и зрелые они?
  • Насколько их эго управляет их действиями?
  • Насколько они открыты?
  • Как они сотрудничают?
  • Есть ли у них стремления и карьерные цели или они счастливы делать то, что они делают, и ничего больше?

2. Оценка

Разработка профиля каждого человека на основе ответов на вышеуказанные вопросы может обеспечить информацию, необходимую для беспристрастной оценки того, где они могут добавить наибольшую ценность для организации - и как лучше всего помочь им расти и достигать своего потенциала в контексте потребностей организации.

В некоторых ситуациях вы можете обнаружить, что человек чрезмерно квалифицирован для роли в проекте, в которой он находится, и нет пути для него в организации для использования его потенциала. В других ситуациях вы можете обнаружить, что у человека есть устремления и ожидания, которые в конечном итоге выведут его из организации. На самом деле, процесс оценки скорее всего даст видение талантов команды, которое потребует дальнейшего анализа. Это означает дальнейшее изменение плана УТ.

Другим результатом процесса оценки является изучение того, в каком типе рабочей среды каждый член команды лучше всего выполняет свою роль. Человек преуспевает в взаимодействии или делает все возможное в одиночку? Знает ли он о проблемных зонах и пытается их решать или становится оборонительными, когда обсуждаются эти области? Он склонен вести или следовать?

Умение структурировать рабочую среду каждого человека может удержать Вас от применения универсальной, но ошибочной модели УТ – одно решение для всех! Это также поможет вам выявить несоответствия между требованиями работы и индивидуальными предпочтениями.

Конечно, надо сказать, что управление талантами не всегда доставляет удовольствие… Это может привести к дополнительной эмоциональной нагрузке, когда вы стремитесь сделать то, что правильно для организации и человека.

3. Планирование

По завершению процесса оценки необходимо разработать план УТ. В этом плане должны учитываться потребности каждого члена команды в развитии талантов, а также потребности организации с течением времени. Индивидуальные планы должны создаваться в плотном взаимодействии с каждым лицом. Они должны обеспечивать четкую оценку сильных и слабых сторон индивидуальностей, и путь, по которому они должны следовать, чтобы максимизировать свои сильные стороны и минимизировать любые недостатки.

Должны быть также определены потребности и цели в обучении специалистов, а также, по возможности, любые требования, которые необходимо выполнить для достижения индивидуальных карьерных целей. Наконец, необходимо установить цели и показатели эффективности, чтобы не было путаницы в том, что от них ожидается (сейчас и в будущем). В результате, у каждого члена команды должна быть разработана Дорожная Карта для того, чтобы быть успешным в организации и достигать свои личные цели и устремления.

Разумеется, этот план является динамичным и нуждается в регулярном обновлении для отражения прогресса и изменений. Во времена моей работы в должности CIO компании с оборотом в миллиард долларов я требовал, чтобы мои сотрудники обновляли свои планы на ежемесячной основе и проверяли их на регулярной основе, обеспечивая нашу с ними общую ответственность за их собственный рост и успех.

4. Исполнение Плана, Мониторинг Эффективности, Обеспечение Постоянной Обратной Связи

После того, как процесс оценки будет завершен и люди окажутся на наиболее эффективных для них ролях в проектах организации, должен начаться процесс мониторинга их деятельности и обеспечения постоянной обратной связи. Данный процесс должен быть запланированным и регулярным.

Например, после каждого проекта или после важных встреч и коммуникаций, необходимо получать конструктивную обратную связь, которая может внести коррективы в план УТ. Руководство организации фокусируется на том, что сотрудники будут считать важным. То, что оставлено на волю случая, обычно игнорируется, атрофируется и умирает.

5. Оценка Эффективности Исполнения Плана

Частью обычного процесса бизнес-планирования является качественная и количественная оценка деятельности организации в соответствии с установленными планами. То же самое относится и к процессу управления талантами. Оценка должна быть официальной и должна подтверждаться в письменном виде в официальном отчёте. В данном отчёте приводятся результаты оценки эффективности исполнения плана - где показатели превысили ожидания и когда эффективность оказалась недостаточной.

В отчёте важно дать объяснение, почему и как были достигнуты успехи и получены недостатки—и как развивать/воспроизводить эти успехи (и устранять/избегать недостатки) в будущем. Результатом процесса оценки эффективности является разработка нового плана, в котором основное внимание уделяется прогрессу и продвижению вперед.

Управление талантами - это развитие будущих лидеров организации. Речь идет о создании среды, в которой коллективные таланты команд проектов используются наилучшим образом как для организации, так и для людей, составляющих ее.

Управление Талантами - это непрерывный процесс, гарантирующий то, что таланты, необходимые для достижения успеха, всегда могут быть найдены, даже когда потребности бизнеса меняются. Управление талантами - это обязанность каждого руководителя бизнес-единицы или линии бизнеса организации быть специально интегрированным в бизнес-планирование и повседневное управление процессами.

Что вы думаете об управлении талантами? Какие инструменты и методы вы используете, чтобы поддержать ваши усилия в УТ? С какими проблемами вы боретесь? Какими идеями и рекомендациями вы можете поделиться? Присоединяйтесь к разговору.

Перечень Литературных Источников:

1. Six Habits Of People Who Know How To Bring Out The Best In Others by Stephanie Vozza

2. Strategies to promote learning for nurturing talent by John Laskaris

3. Five Ways to Nurture Talent by James R. Rickabaugh, Ph.D.

4. What Is Talent Management—Really? by Susan M. Heathfield

5. WorkKeys Works – The Aha Moment by Jim Duane

6. alent Management Strategy to Create a Higher-Performing Workforce

7. 8 Traits of Successful Talent Leaders by Kevin Wheeler

8. Talent Management: Too Important to Delegate to HR by Josh Bersin

9. Start with a better question to create a better talent management system – The Talent Management Cloud by Lisa Haneberg

10. Essential Tools of Talent Management by Bill Millar

11. Talent Management and Building High value Organisations by Colin Coulson-Thomas

Первоисточник:
https://www.projectmanagement.com/articles/427903/Managing-Talent--Bringing-out-the-Best-in-Your-Team



Все Новости

Версия для печати