Registered Education Provider

ГлавнаяНовостиНовости

Как преуспеть в повышении гибкости: влияние C-suits

28.11.2017

Рубрика: Agile, опыт зарубежных компаний


В ноябре 2017 года PMI ( www.pmi.org), совместно с новостным порталом Forbes Insights, опубликовал отчет на тему «Как преуспеть в повышении гибкости: влияние C-suits».

Для начала давайте разберемся, кто такие C-suits? Английская буква «С» обозначает приставку «Chief» в названии должности того или иного менеджера: CEO – Chief Executive officer, COO – Chief operating officer и т.д. Т.е. это менеджеры высшего звена, любые топ-менеджеры и руководители подразделений.

В статье сделана попытка охарактеризовать влияние C-suits на внедрение и распространение Agile методов управления в компаниях на основе опроса 506 сотрудников различных компаний по всему миру, 41% которых являются действующими генеральными и исполнительными директорами.

Ни для кого не секрет, что многие компании активно внедряют новые методы в свою повседневную деятельность. Дункан Тайт, генеральный директор и глава Американского и Европейского направлений в Fujitsu так описывает действительность: «Сегодня любой CEO (генеральный или исполнительный директор) какой бы то ни было компании каждое утро просыпается с мыслью о том, кто же намеревается разрушить весь его бизнес».

Поэтому осведомленность руководящего звена о возможностях Agile трансформации является одним из ключевых факторов успеха компании в современно мире. CEO и иные топ-менеджеры должны являться если не самой «движущей силой», то одними из наиболее активных участников внедрения гибких методов, оказывать активную и всестороннюю поддержку. И основным направлением, считают авторы, является развития корпоративной культуры как основы для организационной маневренности.

Ниже приведен ряд преимуществ, которые, в ходе опроса, были выделены некоторыми компаниями, считающими себя «гуру» Agile методов управления:

· 41% респондентов отметили значительный рост прибыли компании;

· 50% связывают Agile методы с возросшей способностью быстрее реагировать на запросы рынка;

· 47% подчеркивают, что внедрение Agile помогает быстрее принимать решения;

· 47% респондентов подчеркивают увеличение возможности удовлетворять ожидания клиентов.

Говоря финансовым языком, 31% компаний с развитым Agile управлением смогли похвастаться увеличением показателя EBITDA более чем на 20%.

Итак, корпоративная культура – как ключ к успеху. Однако 50% руководителей и топ-менеджеров, которые были опрошены в ходе исследования, считают корпоративную культуру в своих компаниях недостаточно развитой, и даже называют ее одним из серьезных препятствий на пути успешного внедрения Agile методов. Среди наиболее распространенных недостатков респонденты выделяют сложность перехода от модели «приказ и контроль» к более гибким системам управления, а также использование на практике технологий управления проектами.

«Культурные изменения начинаются лишь тогда, когда ты начинаешь мыслить иначе», – считает господин Ли из компании «Xerox». – Тебе необходимо каждый день задаваться правильными вопросами, выстраивать их в определенную последовательность, что позволяет лучше понимать нужды клиента».

Ниже приведет список, состоящий из трех основных ограничений на пути успешного внедрения Agile методов – т.е. это те области, которые требуют изменений в первую очередь:

1. Управление персоналом. Гибкость и маневренность требует вовлечения огромного количества сотрудников, неважно, маленькая ли это рабочая группа или сотрудники, отвечающие за большую часть успеха проекта. «Время от времени, - считает господин Хиероними из «Bosch», – людей жизненно важно выводить из их зоны комфорта, что является наиболее энэргозатратным процессом, поскольку требует от руководства огромного запаса терпения, понимания и умения настраиваться на двусторонний диалог. Работа с людьми – пожалуй, самая важная часть».

2. Процессуальная перестройка. Когда компания Fujitsu столкнулась с необходимостью пересмотра всех своих юридических и коммерческих стандартов в связи с тем, чтобы они соответствовали новой, выбранной политике, направленной на ускорение процессов реагирования на рынке в рамках развития направления «Интернет вещей», то «…иногда требовалось около 6 месяцев, чтобы составить тот или иной договор». Однако сейчас наши сотрудники и партнеры могут спокойно заключать договоры, используя свои смартфоны.

3. Новое видение. Ханна Фагер, Вице-президент кадрового отдела корпорации «Volvo», считает, что «…главное, что необходимо сделать, это добиться понимания, что все сотрудники являются частью одной важной миссии, что вместе, как команда, они причастны к чему-то по-настоящему великому». Согласно этому утверждению, сотрудники в новом «гибком мире» должны отбросить свои традиционные представления о том, кто такой «начальник» и в некоторой степени разделить с ним ответственность за результат, разделить желание добиться успеха, понять, что каждый сотрудник – огромная составляющая успеха общего дела.

В конце статьи приводится резюме необходимых, с точки зрения авторов, шагов для продуктивного внедрения Agile в компании:

1. Заручиться поддержкой и пониманием со стороны Топ-менеджмента (C-suits);

2. Активно внедрять проектное управление;

3. Повышать уровень вовлеченности и образованности персонала;

4. Использовать ОУП;

5. Развивать корпоративную культуру.

Более подробно с результатами исследования можно ознакомиться по ссылке: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/series/achieving-greater-agility/essential-influence-c-suite

Обзор и частичный перевод данного текста подготовлен волонтером Московского отделения PMI Ксенией Ляликовой, аналитиком МО PMI по направлению «Agile, опыт зарубежных компаний».




Все Новости

Версия для печати